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Do you speak Marketing?

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Salir a la calle y ver la palabra STOP en nuestras señales de tráfico, leer nuestros EMAILS, necesitar un BREAK o ver el TRAILER de la nueva película de estreno, por no hablar del uso frecuente de términos como USB, TRENDING TOPIC o SMARTPHONE. Indudablemente la terminología anglosajona está cada vez más integrada tanto en nuestro lenguaje cotidiano como el de negocios y, como avanzamos en un post anterior, las conversaciones entre profesionales de márketing se pueden hacer complicadas sin un diccionario a mano o sin acceso a internet. Si introducimos “Terminología de Marketing” en el buscador, se hace infinita la lista de glosarios con términos, siglas y expresiones asociados a este sector. Empowerment, Engagement, Social Media Manager, Benchmarking, Mapping, Briefing, Lead, Insight, Top of mind, B2B, B2C, CPC, KPI, USP, WOM, ZMOT son solo algunos de los términos que podemos encontrar… ¿A qué se debe este fenómeno? Hablamos con Raquel Ayestarán, Experta en Estrategias de Marketing.

La propia palabra Marketing, mercadeo o mercadotecnia en castellano, es un concepto inglés, ¿A qué crees que se debe el incremento de la aparición de anglicismos en nuestro país? La actividad del Mk siempre ha versado sobre tendencias, de ahí que en un mundo cada vez más global la aplicación del Mk sea más transversal y domine anglicismos comunes entre varios sectores y países.

¿Qué opinas sobre ello? Es lo usual en MK. Los procesos cambian y el ámbito de transformación digital ahora incluye nueva terminología más integrada.

¿Crees que se debe a un cambio de la sociedad? ¿Ha cambiado el consumidor? Ha cambiado el consumidor y las generaciones. También las formas en que nos comunicamos, las RRSS e internet han cambiado mucho la forma de relacionarnos. El consumidor va por delante y las Marcas adaptándonos en aportar más valor a éste.

¿Crees que utilizar esta terminología puede hacer realmente más atractivo el producto para el cliente? Depende, son los mismos términos que hace años pero, más adaptados al momento actual.

En tu opinión, ¿Se percibe como más profesional a aquel que utiliza esta terminología? Más actualizado quizá sí.

¿Crees que sería recomendable que todo el mundo tuviera un mínimo nivel de inglés para entender este nuevo léxico en nuestro país? En MK es crucial hablar inglés, al menos terminología básica. Trabajamos marcas a nivel global, que te puedan “buscar” y encontrar en cualquier e commerce a nivel mundial implica que entendamos unos mínimos de inglés aunque después actuemos a nivel Glocal (Global y local).

Desde tu experiencia, ¿Qué términos consideras imprescindibles en el repertorio de cualquier persona (se dedique o no a este sector)? Los relacionados con contenidos de marcas y con posicionamiento digital.

¿Y entre profesionales de Marketing? Presupuestos, medios digitales, etc.

Y aprovechando que estamos con una experta de Marketing estratégico, ¿Podrías darnos algún consejo de mejora en el área de Marketing? Se mejora cada dia con estrategias más integradas. Para mejorar, integrar mejor los departamentos de Mk  y comercial de modo que se pueda conseguir eficiencia y eficacia en ambas estrategias de la mano.

Por último, desde OPEM pedimos a Raquel un breve glosario (nivel básico) para nuestros lectores. ¡Nos encantará publicarlo en próximos post!

 

EQUIPO DE OPEM

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¿Qué habilidad entrenas hoy?

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¿Se nace con ellas o se adquieren a lo largo de nuestra vida? Independientemente de si son innatas o no, que ya es de por sí un debate de actualidad, es un hecho que el trabajo en equipo, la capacidad de negociación, la gestión de conflictos, gestión del cambio y/o habilidades interpersonales de planificación y comunicación, son algunas de las competencias más valoradas por directivos, y demandadas por las empresas tal y como lo han ido demostrando diferentes estudios(*) en los últimos años.

Si son innatas para perfeccionarlas, y si no lo son para desarrollarlas, la formación aquí se convierte en una estrategia de mejora tanto a nivel personal como a nivel de equipo y de la organización. Las empresas de hoy necesitan que sus colaboradores potencien al máximo sus capacidades no sólo para superar el día a día, sino para conseguir ser los mejores y lograr una ventaja competitiva respecto al resto en un mercado que se descubre cada vez más desafiante y exigente. ¿Qué habilidad entrenas hoy?

  1.    Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de colaboración entre dos o más personas a fin de alcanzar la consecución de un resultado determinado. Es el trabajo donde cada miembro puede realizar una parte pero todos persiguen con un objetivo común, sin interponer nunca el bien individual al del equipo.
  2.    Negociación: Es la capacidad para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. De plantear soluciones y resolver diferencias de ideas apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
  3.    Gestión de conflictos, toma de decisiones y resolución de problemas: Se refiere al conjunto de conocimientos y habilidades para comprender y dar soluciones a problemas detectados con eficacia y agilidad eligiendo entre las diferentes alternativas y emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del coste e iniciativa.
  4.    Gestión del cambio y Adaptación: Capacidad para anticiparse a los cambios del entorno, de la organización o del cliente, y modificar su propia conducta cuando surgen dificultades para alcanzar los objetivos si fuera necesario.
  5.    Habilidades interpersonales: Se refiere al conjunto de habilidades necesarias para desarrollar una buena relación con otras personas.  Entre ellas destacan:
    – Planificación y organización:
    Supone ser capaz de construir un plan, organizar de manera estructurada el comportamiento a seguir hacia la consecución de una meta.
    – Habilidades comunicativas: es el conjunto de habilidades que posibilita la participación apropiada en situaciones comunicativas específicas. Supone la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas de forma efectiva, exponer aspectos positivos, saber cuándo, cómo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito.

 

Éste es solo el principio de una gran lista de competencias susceptibles de entrenar y que harán de tu equipo al mejor de los equipos.

¿Te atreves a hacerlo con nosotros?

(*) Entre las fuentes de competencias más valoradas encontramos Universidades como Harvard, y Portales de empleo como HAYS o INFOJOBS.   

 

EQUIPO DE OPEM

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Empresa y Evolución: ¿Es hora de cambiar?

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Los nuevos tiempos exigen directivos flexibles y capaces de adaptarse al cambio, personas que evolucionen de forma paralela a la situación que se presenta. Hoy, queremos conocer la opinión de Sonia de Ansorena, Experta en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, sobre las consecuencias del cambio en el actual entorno empresarial.

¿Cómo definirías el nuevo entorno empresarial? La velocidad con que las nuevas tecnologías invaden nuestros sistemas productivos y sobre todo nuestros procesos de negocio, hace necesaria la adaptación a la nueva mentalidad y valores de las generaciones. Las nuevas tecnologías han modificado la forma de relación, hábitos y comportamientos en el entorno empresarial.

¿Cómo consideras que ha de ser este entorno? ¿Podrías contarnos qué características ha de asumir? La tecnología digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones buscando fórmulas que permitan un impacto más directo en la productividad y más acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo, sin menoscabar la conciliación de vida personal y profesional. Los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitación funcional (conocimiento y saber), capacitación competencial (habilidades y destrezas) y lo que podríamos llamar “alfabetización digital” (manejo y aprovechamiento de Internet).

¿Y el directivo? ¿Ha de cambiar también el estilo de dirección? Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos estén en sintonía con su proyecto personal de desarrollo profesional. El directivo debe ser capaz de adaptarse y aprender a trabajar en un entorno mucho más abierto, donde cada miembro del equipo demanda “visibilidad”. No quieren ser número, quieren que sus logros y méritos sean visibles. Delegación, colaboración, y sobre todo muchas “dosis de generosidad” son absolutamente necesarias en el directivo actual, ya no vale el “ordeno y mando”, ahora el directivo pasa a un segundo plano y su misión es “hacer brillar a su equipo”.

En este entorno, ¿Qué características o cualidades debe poseer el nuevo directivo? Carácter positivo, energía, exigencia, humildad, empatía, resiliencia, orientación a resultados y creatividad son cualidades imprescindibles. Sin estas cualidades, será difícil retener el mejor talento en su equipo y, por consiguiente, conseguir metas y objetivos ambiciosos.

Hablemos de liderazgo. ¿Qué habilidades consideras que ha de poseer un directivo para ser un buen líder? La capacidad para delegar. Delegar no es decir a otros lo que tienen que hacer, delegar implica conocer y “manejar” muy bien las capacidades de cada miembro de tu equipo, sus motivaciones intrínsecas, para saber dar responsabilidad sobre un proyecto, reto o meta a la persona adecuada. Delegar, requiere generosidad y humildad en el reconocimiento del éxito, hacer partícipe y dar visibilidad a las personas del equipo.

En el panorama actual, ¿Qué medidas crees que pueden conducir al éxito en una organización? La organización debe trabajar en el ámbito competencial de sus empleados, siendo capaz de identificar, en tiempo real, el desarrollo que cada empleado va alcanzando. También debe ser capaz de otorgar una cierta autonomía, la capacidad de toma de decisiones que produce sensación de libertad e independencia. Y por último, debe entender el nuevo modelo de relación, generar en el empleado el sentimiento de pertenencia y de que sus logros son conocidos y reconocidos por el entorno.

Y si delegar es fundamental en los directivos de hoy, ¿Han de formarse también sus colaboradores en habilidades de dirección? Cualquier empleado debe estar preparado y adquirir las habilidades y competencias necesarias para liderar un proyecto, reto o misión dentro de su puesto de trabajo. El hecho de que cada vez se trabaje más en equipos multifuncionales y por proyectos “transversales”, hace que la definición del modelo de liderazgo sea imprescindible y “exigible” a todos los empleados de la organización.

¿Y tú? ¿Cómo afrontas los nuevos cambios?

EQUIPO DE OPEM

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Sobrevivir a un cambio organizacional

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Un nuevo sistema de retribución flexible, la reorganización de un departamento o una reestructuración interna, cambios y más cambios, transformaciones de un entorno cada vez menos estable que genera la necesidad innegable de adaptación en cualquier organización, sea cual sea el sector al que pertenezca, si quiere lograr resultados diferentes en un entorno de crisis que amenaza con nuevos competidores. Alteraciones que se convierten en cambios que pueden afectar a todos los miembros de una organización sin importar su puesto jerárquico en la compañía. Y, como la mayoría de decisiones que afectan a más de una persona, este proceso supone una dificultad más para la organización.

Y es que, no es fácil lograr el acuerdo y la aceptación de toda una empresa, y en ocasiones se produce un fenómeno psicosocial denominado resistencia al cambio que envuelve a parte o a todo el conjunto de la misma, y que puede generar grandes problemas a nivel organizacional. Pero, ¿A qué se debe este comportamiento?

  1. Cambiar no es fácil, y todo cambio puede dar lugar a sentimientos de desconfianza, duda e incertidumbre. Qué pasará después o cómo me afectará son preguntas inevitables que están presentes en cualquier proceso de cambio tanto a nivel personal como organizacional, sobre todo cuando no se sabe si ese cambio será para mejor o para peor.
  2. La falta de información por parte de la dirección a sus colaboradores, se traduce en la causa mayor de la denominada resistencia al cambio. Es difícil aceptar un cambio cuando se desconoce lo que está pasando y/o las repercusiones que supondrá para nuestra persona y/o nuestro puesto de trabajo.
  3. Cuando la información disponible es insuficiente, el personal puede tener una visión parcial de los cambios que van a producirse en su empresa, y la imposibilidad de predecir qué consecuencias tendrán para ellos una vez se pongan en marcha, les llevará a niveles de resistencia elevados. No conocer todos los detalles genera expectativas y predicciones equivocadas, preocupación o temor por la pérdida del trabajo, y negación absoluta al cambio.
  4. A veces, la comunicación por parte de la dirección sí es la adecuada, puede ocurrir que los individuos dispongan de todas las propuestas de adaptación y/o mejora que se plantean desde la cúpula, sin embargo lo perciben por encima de sus posibilidades, dando lugar así a un estado de resistencia que se debe en gran parte a la falta de herramientas, recursos o competencias en los miembros de la organización.
  5. Y no olvidemos que cada individuo es diferente, y no siempre que los empleados dispongan de toda la información y recursos suficientes para afrontar y superar los resultados, se evitará el llamado fenómeno de resistencia al cambio. En algunos casos la persona simplemente no quiere cambiar, porque no le conviene o porque le supone salir de su zona de confort.

 

Sea como sea, en cualquier proceso de cambio organizacional se pueden despertar sentimientos negativos, y conocer qué acciones pueden propiciarlos será de gran utilidad a la hora de plantear un nuevo procedimiento de cambio, que facilite el proceso y minimice la resistencia.

 Dánae Egea

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¿Cómo planificas tu jubilación?

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En Estados Unidos, León Danco, considerado el principal experto en empresas familiares en Estados Unidos, opina sarcásticamente sobre los empresarios que no planifican su sucesión: “Este desastre ocurre porque el propietario de la empresa no puede enfrentarse a la realidad de que en algún momento deberá ser y será sustituido. Si el propietario de una empresa de éxito con capacidad, visión y valor para crear una empresa de la nada no tiene valor para enfrentarse a los problemas del futuro, su banquero y su abogado lo harán por él tras su funeral, cuatro coches por detrás del de las flores”.

Perder el poder es parte del sacrificio de planificar la sucesión. Los emprendedores son grandes consumidores de poder y se retroalimentan ejerciéndolo, y cambiar ese rol es muy difícil.

No delegar autoridad es la mejor forma de mantener el poder en una organización. La pérdida de control en la familia es entendida, a menudo, como una consecuencia de la pérdida de control en el día a día de la empresa. Planificar la sucesión implica que todo el mundo sabe que lo vas a dejar y ello te quita autoridad en la gestión diaria del negocio.

La pérdida de poder conlleva también una pérdida de identidad (¿Quién soy a partir de ahora?). El empresario de éxito es reconocido por todos, pero el empresario jubilado es un jubilado más. Ya no será invitado por nadie ni participará en ferias ni encuentros empresariales.

Por otra parte, los fundadores que tienen problemas con la sucesión a menudo experimentan fuertes sentimientos de rivalidad y celos hacia sus potenciales sucesores.

En definitiva, a causa de los motivos expuestos, algunos empresarios elaboran un complejo sistema que les permite boicotear el proceso de sucesión, y según la forma en que planifican su jubilación,  podemos clasificar a los empresarios en:

  • Monarcas:no se marchan hasta que se ven obligados a ello.
  • Generales:se marchan cuando se les obliga, pero a menudo proponen volver para solucionar los problemas de un sucesor inadecuado para la empresa.
  • Embajadores:se marchan con mucho gusto y se convierten en asesores de la empresa.
  • Gobernadores:dirigen durante un tiempo y luego siguen con otro proyecto.

 

José Manuel García

JoseManuelGarciaOpem

 

 

 

 

 

 

Y tú, ¿Cómo planificas tu jubilación?

En próximos post veremos Aspectos Clave y Estrategia de Actuación para “La sucesión en la empresa familiar”.

La SUCESIÓN es un PROCESO: Aspectos Clave

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Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar.

Con frecuencia, cuando se habla de empresa familiar, se suele confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases de un legado sólido. En cambio, la sucesión comprende los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (en las estrategias, el liderazgo o las personas), lo que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también en mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.

De acuerdo con la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes 25 años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.

La mayor dificultad está en los cambios de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña” por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo de la mera sustitución de su máximo responsable, sino de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el momento del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.

Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:

  1. Planificación del proceso. Debe tenerse en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
  2. Preparación de los sucesores. Una vez identificados, comienza el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor.
  3. Traspaso del liderazgo en la gestión. El sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
  4. Jubilación. Es el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.

José Manuel García

JoseManuelGarciaOpem

¿Y después qué?

En el próximo post veremos Estrategias de actuación en el proceso de sucesión.

Estrategias de Actuación en el Proceso de Sucesión

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El proceso de sucesión, como cualquier proceso de cambio no es un proceso rápido.

En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. Por experiencia,  es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente, la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación.

Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:

  1. El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
  2. La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
  3. Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
  4. Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.

¿De qué estamos hablando?

 En primer lugar, hemos de partir de la idea de que la jubilación está referida a la gestión, pero no al gobierno, es decir, al traspaso de las funciones ejercidas en el día a día del negocio pero no de las responsabilidades desde su función como administrador o consejero. Es muy difícil que la jubilación sea asumida sin una alternativa. Sobre todo debemos entender que para contemplar las diferentes opciones hay que tener la jubilación planificada. Se necesita tiempo. Pero sobre todo se necesita participación e involucración de las diferentes partes.

Una fórmula mágica para la jubilación:

  • Si el sucesor tiene 45 años y el sucedido 70, la capacidad de planificar la sucesión es tendente a cero; casi seguro que el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana y el padre pondrá todos los impedimentos posibles.
  • Si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60, la capacidad de planificación será mucho mayor y permitirá encontrar un punto de encuentro entre ambos. Las posibilidades de convivencia generacional se incrementarán.

Por supuesto, esto no siempre se cumple en el cien por cien de los casos, pero tenemos que aceptar que en las familias empresarias los procesos tienen un momento óptimo para llevarse a cabo con los menos obstáculos posibles.

No prevenir ni planificar a tiempo los detalles y la falta de una seria reflexión compartida con todos los miembros de la familia sobre todos los aspectos de la sucesión pone en juego la continuidad de la empresa familiar y la adecuada formación de sus futuros sucesores.

José Manuel García

JoseManuelGarciaOpem

 

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