¿Te gustaría bajar tus costes un 50%? Si te preguntas si es posible es que aún no conoces el Lean Manufacturing. Este método es un modelo de gestión que lleva muchos años implantándose en sectores concretos con resultados excepcionales. A pesar de ello, sigue siendo un gran desconocido en muchos otros sectores.

El objetivo fundamental del Lean es mejorar los costes a través de metodologías concretas y trabajo en equipo. ¿Por qué nos conformamos con rendimientos del 60% cuando podemos llegar al 80%? ¿No sería mejor no tener desperdicios que vender el sobrante? Lean significa ajustar costes, desperdicio, hasta conseguir un producción en flujo con rendimientos altísimos de productividad y la máxima flexibilidad..

Planteado así parece sencillo de implantar, pero, como se suele decir, se ve antes la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. La correcta implantación de estos sistemas requiere de una perspectiva externa, que conozca el sistema y que sepa identificar los puntos críticos de la producción, sin verse influenciado por su relación con la empresa.

En Opem contamos con Pau Biot, experto en la implantación del Lean, y, a través de una entrevista hemos querido que nos cuente los beneficios que puede traer a nuestras organizaciones la implantación del Método Lean.

¡No te lo pierdas!

Equipo de Opem

Me gustaría comenzar por una frase de John F. Kennedy que desde mi punto de vista marca lo que está sucediendo en muchas empresas. “El cambio es la ley de la vida. Y aquéllos que miran sólo al pasado o al presente perderán con certeza el futuro”.   

Hace unas semanas, hablaba con un amigo directivo en una empresa grande, de esos 7 de cada 10 que engrosan las filas de los que se van a ir de su empresa. Al final me llamaba la atención que la congelación salarial, las duras decisiones tomadas o el clima vivido no le amedrentaban, lo peor para él y otros compañeros como él es que su empresa no tiene un proyecto claro de futuro, y mucho menos para las personas. En esta compañía, como en muchas, siguen en el fango de las trincheras y cuando la realidad marca ya otro ritmo, la inercia de la compañía es seguir arrastrándose por el lodo, con la triste esperanza de que no hay otro mundo ni otra forma, al final la idea que fluye es que no hay futuro.

Lo peor es que si analizas a fondo el modo de actuar de la alta dirección de estas compañías hay una mezcla de cansancio y falta de ilusión, pero al final, no digo que de modo consciente, nadie parece preocupado por la fuga de talento que nos viene, y no es una broma porque con la salida de estos mandos nos jugamos la supervivencia. Con su salida de la empresa se llevan años de conocimientos implícitos, experiencia y complicidad generada con sus colaboradores, pero, sobre todo, de nuevo el futuro.

Estas organizaciones de trinchera que ocultan la cabeza de la realidad están perdiendo las nuevas oportunidades que nos ofrece el mercado un día tras otro, en muchos casos con los huecos dejados por otros y que serán ocupados por los más capaces, aquellos dispuestos a cambiar. Por ello es hora de poner en marcha los equipos, de recuperar la ilusión de ponernos tod@s a trabajar en la misma dirección.

¿Y cómo podemos hacerlo? Aporto algunas ideas:

1. Revisa. Políticas salariales, evalúa el desempeño, mide, trabaja sobre objetivos y desarrolla la visión a largo plazo.
2. Integra. Presenta un proyecto de formación serio (no el parcheado chapucero al uso) y con esto quiero decir alineado con la estrategia de la empresa, desarrollado en el tiempo, con metodología contrastada y que profundice en los elementos esenciales que nos permita fidelizar y medir los cambios y mejoras producidos.
3. Profesionaliza. Asegura tus vías de entrada de nuevas personas, reclutamiento, selección y acogida son objetivos y adecuados al siglo XXI, siempre acompaña y mide a los nuevos.
4. Mide. Procesos, personas y puestos. Utiliza cuadros de mando.
5. Externaliza. Trabaja con empresas serias que te aseguren proyectos y resultados a largo plazo. Vacúnate contra los magos (la felicidad no salvó ninguna organización), los caballeros andantes (que se pierden por el camino de la soledad o la vocación) y los milagros (sin esfuerzo no hay resultados).
6. Formate. Estudia, intégrate en equipos con otros colegas, pero por favor no vivas aislado de un mundo global que tiene mucho que aportarte a ti y tú a él.

Todo lo aquí señalado es un camino que requiere tiempo, porque el lodo del fondo te ha dejado las alas pegadas al cuerpo y lo que necesitas es levantar el vuelo, pensar a largo plazo y esto como hábito te permitirá afrontar el futuro alineando personas y objetivos. Si prefieres agacharte y enterrar la cabeza en tierra no esperes que te suceda nada bueno.

Tu decides que tipo de empresa quieres ser, es cuestión de supervivencia.

José Antonio Carrión   

Ayer participé en el Máster en Dirección de Restaurantes y F&B Hotelero donde compartí con empresarios y directivos del sector algunas recetas para mejorar la eficacia y la eficiencia de las reuniones.

Imaginemos por un momento cuantas reuniones se están celebrando a los largo y ancho del mundo en este momento. Pues bien resulta curioso que un acto tan cotidiano y universal  lo tengamos un elevado número de personas, seguro que tú lector no, en la bandeja de asuntos mejorables. Y aquí es donde me atrevo a proponer algunas recetas que espero os resulten útiles, de vuestro gusto y que os aseguro me aplico a mí mismo:

1. Sé puntual. Si no comenzamos a preparar la receta en el momento justo mal comienzo. Seamos respetuosos con la hora de comienzo, de otro modo los asistentes en lugar de centrarse en el plato del día acabarán derivando en mil y un aperitivos y además te hará difícil reconducir hacia el objetivo principal cuando llegues.

2. Elige bien a los comensales. Que aporten y sean relevantes, pero sobre todo que sean compatibles en la misma mesa y les interese lo que se cocina.

3. Utiliza utensilios colaborativos. El correo electrónico impreso y servido por el/la secretari@ ya está superado, herramientas como google docs con google calendar son gratuitas y las podemos utilizar desde dispositivos móviles y cualquier ordenador, tanto la convocatoria, como el acta y los asistentes se controlan fácilmente.

4. Se un buen Jefe de Cocina. Reparte tiempos y tareas entre tu equipo, permite que todos participen y aporten su condimento especial. Estos condimentos personales siempre son más valiosas que las que recibimos impuestos por el jefe.

5. Tiempo de cocción. Un buen plato tiene su tiempo, ni más ni menos, si no lo apartas a tiempo del fuego se quemará. No permitas que tus reuniones no tengan fin, si algo es realmente importante y se quedan puntos por tratar o nuevos platos por preparar ciérrala para otro día.

6. Interrupciones. Hace ya más de 15 años que tenemos teléfonos móviles y seguimos sin saber utilizarlos, ¿es necesario estar consultando el correo o los mensajitos?, no digamos nada de los despistados en un rincón de la mesa mirando “otras cosas” en el ordenador. Tal vez estas personas no deberían estar allí, porque al final la comida fría no sienta bien. Eso sí no lo hagas tú, la dirección por el ejemplo funciona.

7. Reflexiona sobre los ingredientes. ¿tengo un objetivo claro?, ¿es necesario cocinar este plato o puedo hacer uno más sencillo?. Quien no ha tenido una idea genial y ha convocado alguna vez a todo su equipo para deslumbrarlos con un proyecto donde está todo por hacer… El directivo español es 90 % acción y 10 % reflexión tengámoslo en cuenta y trabajemos por equilibrar el cociente.

8. Recoged la mesa. No dejéis que los comensales se marchen sin asignarle tareas y tiempos de ejecución, antes de que se vayan y lo dejen todo sin recoger o se lo dejen sólo a uno o dos de ellos.

9. Que no se olviden del encuentro. El día a día es muy duro y todos acabamos teniendo dificultades para abordar proyectos y tareas. Para los encuentros gastronómicos reiterados en el tiempo recomiendo que siempre comiencen por resumir lo cocinado en la reunión anterior, repasando tiempos y tareas que cada miembro del equipo tenía asignado. En este tema hay una herramienta wunderlist que os puede resultar de gran utilidad.

10. Encuesta de calidad. Remitid una encuesta-resumen de la receta el día después de vuestra reunión para aseguraros que nadie se olvida de los compromisos adquiridos y del tiempo que dispone.

Acabo por tanto este curioso repaso de recetas de cocina recordando una frase de Goethe  “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.” ¿os gusta cocinar? Pues practicando que es gerundio…

José Antonio Carrión López

Aunque es probable que a una mayoría de trabajadores las palabras “conflicto” y “equipo de trabajo” les evoquen terribles temblores de piernas y una serie de miedos comprensibles, lo cierto es que una visión amplia del factor humano en la empresa nos devuelve que el conflicto bajo ciertos parámetros es uno de los factores más importantes que pueden acabar favoreciendo el crecimiento de una empresa o su estancamiento e inevitable ruina si el mal manejo de estos se convierte en una constante. En este sentido existe un buen número de estudios que constatan que los conflictos evitados o mal resueltos afectan a la calidad de vida de las personas que forman la organización y a la productividad de la misma.

Hace más de treinta años que Jerry B. Harvey explicaba de manera brillante en uno de sus libros que el pensamiento grupal en la empresa condiciona los resultados y acaba matando la creatividad y el sentido común individual. Para ello ponía como ejemplo una divertida historia en la que una familia decide realizar un tortuoso viaje en coche durante una calurosa tarde de agosto. La persona que propone el viaje lo hace pensando que a los demás les gustará la idea (aunque ella misma no tiene ni pizca de gana) y el resto (que tampoco tiene) acepta el ofrecimiento únicamente por miedo a disgustar a la persona que lleva la iniciativa. El caso es que al final acaban padeciendo una jornada llena de tedio, cansancio y sinsabores varios. En el último momento unos se sinceran con otros y se dan cuenta del error que han cometido… cuando ya es demasiado tarde. A esto, nuestro escritor lo llamó “la paradoja de Abilene”, en referencia al nombre de la ciudad tejana donde se encuadra este desafortunado viaje.

Volviendo a nuestras empresas, no es infrecuente encontrar equipos de trabajo de todo tipo donde la falta de conocimientos en materia de resolución de conflictos de sus miembros acaba por generar dos tipos de situaciones: o bien se cae en el error de “viajar a Abilene” (acabamos haciendo lo que nadie quiere hacer por no debatir) o el conflicto se convierte en una especie de lucha sin cuartel entre compañeros con algún resultado fatal: desmotivación, absentismo y abandono.

Se estima que directivos y mandos intermedios dedican al menos un 20% de su tiempo a prevenir, paliar o resolver conflictos. A veces sin ningún tipo de formación, más que su propia experiencia. Sería bastante paradójico, precisamente, (tanto o más que la historia de Harvey) que estemos destinando una cantidad ingente de fondos de la empresa para retener el talento y formar a nuestros colaboradores en todas las materias imaginables y que por otro lado el plan de formación se olvidara de dotar de conocimientos a sus miembros en este sentido.

Lo que desde luego es cierto a todas luces y queda patente en nuestra experiencia diaria es que las empresas cada vez más necesitan ideas creativas e innovadoras para gestionar su competitividad y que por tanto las discrepancias sobre aspectos del trabajo se plantean como una oportunidad para la generación de conocimiento y de valor. Eso sí, hay que admitir que no siempre es fácil y que ante todo, como directivos deberemos cuidar tres factores capitales:

1. Contribuir a generar un ambiente  tolerante a diferentes puntos de vista: dirigir basándonos en valores como la tolerancia, la empatía, el altruismo y el respeto sólo es posible si desde el liderazgo del equipo modelamos conductas  de este tipo en cada uno de los pequeños detalles del día a día.
2. Reforzar una cultura de organización dirigida a metas y objetivos: a este nivel trataremos de minimizar los egos personales al tiempo que maximizaremos todo el protagonismo del equipo como un organismo vivo con sus propias necesidades de crecimiento, cuidado y proyección.
3. Crear conciencia de pertenencia y autoeficacia grupal: Si me siento orgulloso de pertenecer a un equipo y siento que lo que hacemos tiene sentido para tanto a nivel profesional como personal, será más sencillo  no perderme en las vanidades cotidianas de la oficina.

Miguel Sánchez  

Inditex, Ferrovial, Acciona, Planeta, Mango o Barceló son marcas y empresas de nuestro país que seguro el lector conoce perfectamente, lo que tal vez no sepa es que son sólo algunos de los ejemplos más visibles de los 2,9 millones de empresas familiares españolas. Este tipo de negocios, caracterizados  porque la propiedad de la compañía se encuentra en manos del fundador -o de sus parientes- y por el firme deseo de transmitirla a las siguientes generaciones, aportan nada menos que el 70% del PIB nacional, hasta tres cuartas partes de todo el empleo privado que se genera en nuestro país y casi un 60% de todas las exportaciones.

Debemos tener en cuenta un factor añadido y determinante para la longevidad de este tipo de empresa, y es el papel crucial de la preparación, con antelación y de forma exhaustiva, del paso de una generación a otra. De cada cien empresas familiares con un modelo de negocio solvente, sólo una cuarta parte conseguirá resistir el paso a la segunda generación,  y un exiguo 1% alcanzará a la cuarta generación.

Los empresarios son muy conscientes del reto que supone mantener el legado familiar para la siguiente generación, y cada vez con más frecuencia se recurre a un protocolo de sucesión donde se establece por escrito y de forma detallada el papel de cada uno de los herederos dentro de la empresa, bien con funciones  directivas, bien como parte del accionariado.  Es importante  la figura del Consejo de Familia, separado de la estructura directiva de la compañía, que permite solventar a puerta cerrada  las tensiones sobre el rumbo del negocio.

En este ámbito una actuación clave es la elaboración de un plan de profesionalización de la empresa, que pasa por garantizar la formación de los herederos. ¿Es imposible la supervivencia de la compañía como empresa familiar, una vez rebasada una masa crítica? Depende, casi en exclusiva, de que implantemos este modelo.

Tres de cada cuatro de las grandes compañías familiares ya cuentan con este protocolo, y parece ser la clave de su éxito en la continuidad a través de las generaciones. Consideremos que  la empresa más antigua de España, Codorniu, fue fundada a mediados del siglo XVI y, aún en la actualidad, sigue teniendo carácter familiar. Tras dieciséis generaciones, y cinco ramas familiares distintas, el protocolo de familia de Codorniu prevé desde los requisitos fundamentales para que los herederos puedan entrar a formar parte del negocio, hasta un portal del accionariado donde los miembros de la familia pueden consultar novedades, encuentros cada cinco años de todos los miembros de la familia y un detalle, el bautizo de los nuevos miembros con una cucharadita de cava. Y esto nos recuerda, tal como sostiene la firma, que a los herederos, si buscamos el éxito de nuestro legado, debemos prepararlos desde la cuna.

Por todo lo expuesto, toda empresa familiar, debe pensar seriamente en la implantación de este protocolo y para ello siempre puede contar con asociaciones y expertos que les pueden facilitar el camino para asegurar su viabilidad a largo plazo.

Publicado en Diario Información el 11/04/15

José Antonio Carrión López

Hola a tod@s,

La frase que da título a esta entrada y que muy probablemente ya habréis escuchado en varias ocasiones y seguiréis escuchando, parece que la dijo Emilio Botín después de estudiar un ambicioso plan de un director de recursos humanos de una empresa participada por el Banco Santander en el que no supo dar cifras sobre el ROI (“return on investment” o “retorno de la inversión” en nuestro idioma) del mismo.

Muchas veces se acusa al departamento de recursos humanos, cuando amplía sus acciones más allá de la gestión de la nómina, contratos y seguros sociales, de perder de vista el objetivo final del negocio.

Lo cierto es que puede parecer que todo aquello que tan de moda está en la gestión de las personas como por ejemplo las evaluaciones 360º, los planes de formación, los planes de acogida, la gestión por competencias, los planes de comunicación interna, el “outplacement”, el “coaching”… suena muy bien, pero ¿sabemos ponerlo en valor?, es decir ¿somos capaces de estimar aproximadamente y en términos económicos qué nos van a reportar los recursos que asignamos a estas actuaciones?.

O quizás Emilio Botín, que después de todo no es infalible, esté equivocado en este caso y hay acciones en materia de gestión de recursos humanos que deben escapar al objetivo de generar riqueza a la organización.

¿Vosotros qué pensáis? ¿todo lo que no son cuentas son cuentos?

Espero vuestras opiniones.

Un saludo     

                                                                                                                                                                                                      Ximo García

El pasado mes de septiembre realizamos una jornada sobre Compliance Program y la Responsabilidad Penal de las Empresas. En ella entrevistamos a Vicente Magro, presidente de la Audiencia Provincial de Alicante; y a Fernando Miró, catedrático de Derecho.

En julio de 2015 el Parlamento volvió a reformar el Código Penal que delimita con más detalles la responsabilidad penal de las personas jurídicas. Esta reforma afecta a los Manuales de Compliance (los Manuales de Compliance buscan evitar el delito de las personas físicas; pese a todo, si el delito se comete, el valor del Manual se manifestará permitiendo exonerar a la empresa de responsabilidad penal). En ellos introduce dos novedades que son: la posibilidad de que la persona jurídica quede exonerada de responsabilidad penal si tiene un Manual de Compliance bien hecho y qué debe contener dicho Manual.

Esta nueva reforma ayuda a que las empresas controlen desde dentro la comisión de delitos, para exonerarse si alguien los comete y evitar o minimizar el daño a la imagen de empresa. Pero no basta con tenerlo, hay que desarrollarlo, explicarlo, actualizarlo y difundirlo entre los miembros de la empresa porque es ahora cuando adquieren un valor real.

Para adaptar la empresa al nuevo Código Penal los pasos que tenemos que seguir son:

• Identificar los riesgos penales de mayor incidencia
• Identificar los procesos susceptibles de riesgos
• Identificar los supuestos en los que una persona jurídica podría incurrir en un delito
• Identificar y evaluar los mecanismos de control
• Establecer unas matrices operativas de gestión y control
• Establecer un sistema de supervisión periódica
• Establecer un sistema disciplinario
• Establecer un órgano responsable del modelo de prevención de riesgos penales
• Tener un manual de Corporate defense: Políticas y procedimientos de actuación ante los riesgos penales  

Aquí os dejamos el vídeo de la entrevista y esperamos que os ayude a comprender un poco más lo que es el Compliance.

Un saludo.

Equipo Opem

Cuando hablamos de formación en la empresa la primera idea que nos viene a la cabeza es un aula donde los participantes, en este caso, los empleados tratan temas relacionados con las habilidades o competencias elegidas por dicha organización para mejorar el desempeño de la empresa. Para conseguir estos objetivos es importante conocer que contamos con diferentes tipos de aprendizaje, y entre ellas la desarrollada a través de una visión diferente, el Outdoor Training.

 El outdoor training es un contexto formativo sostenido por una metodología basada en el aprendizaje mediante la observación, hacer, pensar y sentir cosas. El aprendizaje es vivencial, donde se presenta una secuencia lógica de actividades de la que se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional.

Esta actividad es llevada a cabo por personal que debe combinar la experiencia facilitadora en actividades “outdoor” con un alto contenido docente. El aprendizaje y la transferencia de conocimientos se logra a través de la experiencia en un clima distendido y en el que se combinan tanto competencias laborales como personales: competitividad, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, toma de decisiones, autoestima y autoconfianza, resolución positiva de conflictos, motivación…

 UN OUTDOOR TRAINING ES MUCHO MÁS QUE UN JUEGO, va más allá de ofrecer cursos y juegos al aire libre, lo que realmente se busca es que el trabajador sea capaz de asumir un compromiso de mejora con su empresa.

 Las actividades diseñadas parten de una planificación tomada de las necesidades detectadas dentro de una organización. El grupo deberá detectar los puntos fuertes y débiles derivados de los comportamientos de las personas y vincular estas actividades a las conductas habituales en el trabajo.

 Como todo programa de formación en la empresa, los objetivos de un Outdoor deben estar claramente definidos y alineados con la estrategia de la compañía, evaluando el momento en el cual se aplica y siendo dirigido por técnicas entrenadas para ello.

 En cuanto a las etapas a tener en cuenta en un programa de outdoor training, la primera fase se centrará en recogida de información acerca del grupo, identificando por otra parte lo que la empresa desea conseguir con dicha actividad, lo que permitirá una adecuación Outdoor Training – Necesidades de la empresa.

 Durante y después de las actividades y basándose en el aprendizaje se contemplan las siguientes etapas dentro del proceso inductivo:

•   Experimentar
•   Compartir
•   Interpretar
•   Ampliar
•   Aplicar

 Es evidente que la formación ha cambiado y evolucionado, ¿Te atreves a que tus empleados se formen de una manera diferente y divertida?

EQUIPO DE OPEM

¿Quién no ha caído en las redes de Google o Wikipedia ante el desconocimiento del significado de una palabra? Cuándo el tema en cuestión es Marketing, este fenómeno se multiplica. El motor de búsqueda se convierte en elemento indispensable para el público durante cualquier conversación, charla, clase o conferencia.

El Marketing se define como el conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la comercialización de un producto, y en esta labor, algo tan lógico como conectar con el público y transmitir el mensaje de forma clara ha pasado a otro plano. La competitividad del mercado ha asignado una nueva función a las palabras que es la de seducir al posible comprador pero además de seducir, lo que consiguen a veces es confundir al oyente.

Cada vez es más larga la lista de términos utilizada por estos profesionales, palabras específicas, en inglés y muy técnicas que conforman su discurso y en ocasiones impiden que el público “lego” pueda conectar con ellos.

Su propio nivel de experto a veces, puede dar lugar a serios problemas de entendimiento.

Pongamos algunos ejemplos de la utilización directa de términos como:

– B2B “Business to Business” y su consecuente pronunciación en inglés en lugar de explicar que se refiere al Marketing en el que una empresa vende a otra empresa y no al consumidor final.

– B2C “Business to Consumer” (del negocio al consumidor).

– Las siglas USP “Unique Selling Proposition” (en español “Propuesta Única de Venta” referido a una propuesta clara, concreta y definida en pocas palabras).

Éstos son sólo algunos de los términos que pueden poner al oyente en alerta al percibir que no tiene idea de lo que la persona que tiene delante quiere decir.

La verdad es que este “idioma diferente” o “lenguaje marketero” se plantea como una estrategia más de Marketing, dónde a través del uso de un léxico más especializado y técnico se pretende destacar un producto que logre resultar más atractivo para los consumidores. Emails (correo electrónico), SEO (Posicionamiento en buscadores) o Benchmarking (Proceso por el cual se observa qué hace la competencia y cómo lo hace), son algunos de los términos más integrados hoy día en nuestro repertorio, pero a medida que el mundo se familiariza con estas nuevas palabras debemos ser cautelosos y formar a nuestros oyentes para que puedan evolucionar, aprender y desarrollar sus capacidades comunicativas en base a los nuevos glosarios del nuevo diccionario.

 ¿Cómo afrontarías tú una reunión como la que aparece en el siguiente video?

https://www.youtube.com/watch?v=_tP1imBbOPM

En las próximas publicaciones sobre esta temática, incluiremos algunos consejos y glosarios de la mano de una excelente colaboradora en el área de formación como es Raquel Ayestarán, experta Consultora en Estrategias de Marketing.

   Dánae Egea

El panorama económico actual trasciende a su campo, y en un entorno poco predecible acaba generando consecuencias en todos los ámbitos de la sociedad. Estos cambios han afectado al entorno empresarial que para sobrevivir demanda líderes y directivos con una nueva visión más flexible y colaborativa.

Los avances en tecnología y comunicación no solo han transformado el nivel competencial de los candidatos, sino que han dado lugar a una nueva forma de relación entre las personas, lo que se ha visto reflejado también en el mundo de la empresa. Ahora, predominan estructuras cada vez más planas donde ese jefe anónimo que solo se relacionaba con los altos niveles de la jerarquía es más cercano y “amigable” con sus colaboradores.

Los directivos de hoy saben que la competitividad también es mucho mayor ahora, que el mercado es más cambiante y que marcar la diferencia es cada vez más difícil. Las empresas no solo buscan talento, sino que quieren retener ese talento. Pero el talento no solo se paga con dinero. Los nuevos candidatos y colaboradores son más exigentes y quieren que se tengan en cuenta también sus motivaciones.

Ya,  en su estudio Increasing the ‘meaning quotient’ of work, la consultora McKinsey identificó tres condiciones que estimulaban la productividad en el ambiente laboral: El coeficiente intelectual,  el emocional y el de significado que puede proporcionar el lugar de trabajo. Algo acorde al concepto de motivación intrínseca  definido por el autor Daniel Pink (1) con componentes de:

1. Autonomía (tener control).
2. Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal).
3. Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande).

Lo anterior nos lleva a destacar la necesidad, por parte del directivo de hoy, de encontrar un equilibrio entre sus necesidades como directivo y las de sus colaboradores si quiere retenerlos y mejorar su productividad.

Un conjunto de ajustes en el entorno, las organizaciones y las personas que han determinado la evolución hacia estilos de liderazgo más participativos y menos autoritarios asumiendo un nuevo enfoque donde el empleado es la fuente de valor más preciada que tiene la organización y entendiendo que si éstos son reconocidos y compensados adecuadamente facilitando su sentimiento de pertenencia en la organización, la productividad también alcanzará entonces mayores niveles.

Por ello, en el nuevo entorno empresarial el jefe orienta en lugar de exigir y delega en sus trabajadores. Pero para delegar hay que poder confiar, y tener certeza de que el trabajo que dejas en manos de otra persona va a ser resuelto de la manera más eficaz posible. Es por ello, que el nuevo jefe invierte en formación y desarrollo de sus equipos para asegurar que sus colaboradores tienen las competencias necesarias para afrontar los nuevos retos a los que tienen que enfrentarse.

Si los jefes y directivos son capaces de entender que la formación ayuda a las empresas a incrementar su competitividad y productividad, desarrollando las competencias y cualificaciones de sus colaboradores, significará que entienden el valor que aporta cada uno de los miembros a la organización, y no tendrán ningún inconveniente en delegar en ellos cualquier asunto de importancia para el bien de su negocio.

Al final se trata de que los líderes busquen un nuevo equilibrio entre la estrategia de la organización y la de las personas para alcanzar objetivos a largo plazo y mejorar el “engagement” necesario.

(1) Pink H. D. (2010). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Editorial: Gestión 2000.

EQUIPO DE OPEM

Salir a la calle y ver la palabra STOP en nuestras señales de tráfico, leer nuestros EMAILS, necesitar un BREAK o ver el TRAILER de la nueva película de estreno, por no hablar del uso frecuente de términos como USB, TRENDING TOPIC o SMARTPHONE. Indudablemente la terminología anglosajona está cada vez más integrada tanto en nuestro lenguaje cotidiano como el de negocios y, como avanzamos en un post anterior, las conversaciones entre profesionales de márketing se pueden hacer complicadas sin un diccionario a mano o sin acceso a internet. Si introducimos “Terminología de Marketing” en el buscador, se hace infinita la lista de glosarios con términos, siglas y expresiones asociados a este sector. Empowerment, Engagement, Social Media Manager, Benchmarking, Mapping, Briefing, Lead, Insight, Top of mind, B2B, B2C, CPC, KPI, USP, WOM, ZMOT son solo algunos de los términos que podemos encontrar… ¿A qué se debe este fenómeno? Hablamos con Raquel Ayestarán, Experta en Estrategias de Marketing.

La propia palabra Marketing, mercadeo o mercadotecnia en castellano, es un concepto inglés, ¿A qué crees que se debe el incremento de la aparición de anglicismos en nuestro país? La actividad del Mk siempre ha versado sobre tendencias, de ahí que en un mundo cada vez más global la aplicación del Mk sea más transversal y domine anglicismos comunes entre varios sectores y países.

¿Qué opinas sobre ello? Es lo usual en MK. Los procesos cambian y el ámbito de transformación digital ahora incluye nueva terminología más integrada.

¿Crees que se debe a un cambio de la sociedad? ¿Ha cambiado el consumidor? Ha cambiado el consumidor y las generaciones. También las formas en que nos comunicamos, las RRSS e internet han cambiado mucho la forma de relacionarnos. El consumidor va por delante y las Marcas adaptándonos en aportar más valor a éste.

¿Crees que utilizar esta terminología puede hacer realmente más atractivo el producto para el cliente? Depende, son los mismos términos que hace años pero, más adaptados al momento actual.

En tu opinión, ¿Se percibe como más profesional a aquel que utiliza esta terminología? Más actualizado quizá sí.

¿Crees que sería recomendable que todo el mundo tuviera un mínimo nivel de inglés para entender este nuevo léxico en nuestro país? En MK es crucial hablar inglés, al menos terminología básica. Trabajamos marcas a nivel global, que te puedan “buscar” y encontrar en cualquier e commerce a nivel mundial implica que entendamos unos mínimos de inglés aunque después actuemos a nivel Glocal (Global y local).

Desde tu experiencia, ¿Qué términos consideras imprescindibles en el repertorio de cualquier persona (se dedique o no a este sector)? Los relacionados con contenidos de marcas y con posicionamiento digital.

¿Y entre profesionales de Marketing? Presupuestos, medios digitales, etc.

Y aprovechando que estamos con una experta de Marketing estratégico, ¿Podrías darnos algún consejo de mejora en el área de Marketing? Se mejora cada dia con estrategias más integradas. Para mejorar, integrar mejor los departamentos de Mk  y comercial de modo que se pueda conseguir eficiencia y eficacia en ambas estrategias de la mano.

Por último, desde OPEM pedimos a Raquel un breve glosario (nivel básico) para nuestros lectores. ¡Nos encantará publicarlo en próximos post!

EQUIPO DE OPEM

¿Se nace con ellas o se adquieren a lo largo de nuestra vida? Independientemente de si son innatas o no, que ya es de por sí un debate de actualidad, es un hecho que el trabajo en equipo, la capacidad de negociación, la gestión de conflictos, gestión del cambio y/o habilidades interpersonales de planificación y comunicación, son algunas de las competencias más valoradas por directivos, y demandadas por las empresas tal y como lo han ido demostrando diferentes estudios(*) en los últimos años.

Si son innatas para perfeccionarlas, y si no lo son para desarrollarlas, la formación aquí se convierte en una estrategia de mejora tanto a nivel personal como a nivel de equipo y de la organización. Las empresas de hoy necesitan que sus colaboradores potencien al máximo sus capacidades no sólo para superar el día a día, sino para conseguir ser los mejores y lograr una ventaja competitiva respecto al resto en un mercado que se descubre cada vez más desafiante y exigente. ¿Qué habilidad entrenas hoy?

1.    Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de colaboración entre dos o más personas a fin de alcanzar la consecución de un resultado determinado. Es el trabajo donde cada miembro puede realizar una parte pero todos persiguen con un objetivo común, sin interponer nunca el bien individual al del equipo.
2.    Negociación: Es la capacidad para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. De plantear soluciones y resolver diferencias de ideas apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
3.    Gestión de conflictos, toma de decisiones y resolución de problemas: Se refiere al conjunto de conocimientos y habilidades para comprender y dar soluciones a problemas detectados con eficacia y agilidad eligiendo entre las diferentes alternativas y emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del coste e iniciativa.
4.    Gestión del cambio y Adaptación: Capacidad para anticiparse a los cambios del entorno, de la organización o del cliente, y modificar su propia conducta cuando surgen dificultades para alcanzar los objetivos si fuera necesario.
5.    Habilidades interpersonales: Se refiere al conjunto de habilidades necesarias para desarrollar una buena relación con otras personas.  Entre ellas destacan:
   – Planificación y organización: Supone ser capaz de construir un plan, organizar de manera estructurada el comportamiento a seguir hacia la consecución de una meta.
   – Habilidades comunicativas: es el conjunto de habilidades que posibilita la participación apropiada en situaciones comunicativas específicas. Supone la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas de forma efectiva, exponer aspectos positivos, saber cuándo, cómo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito.

Éste es solo el principio de una gran lista de competencias susceptibles de entrenar y que harán de tu equipo al mejor de los equipos.

¿Te atreves a hacerlo con nosotros?

(*) Entre las fuentes de competencias más valoradas encontramos Universidades como Harvard, y Portales de empleo como HAYS o INFOJOBS.   

EQUIPO DE OPEM

Los nuevos tiempos exigen directivos flexibles y capaces de adaptarse al cambio, personas que evolucionen de forma paralela a la situación que se presenta. Hoy, queremos conocer la opinión de Sonia de Ansorena, Experta en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, sobre las consecuencias del cambio en el actual entorno empresarial.

¿Cómo definirías el nuevo entorno empresarial? La velocidad con que las nuevas tecnologías invaden nuestros sistemas productivos y sobre todo nuestros procesos de negocio, hace necesaria la adaptación a la nueva mentalidad y valores de las generaciones. Las nuevas tecnologías han modificado la forma de relación, hábitos y comportamientos en el entorno empresarial.

¿Cómo consideras que ha de ser este entorno? ¿Podrías contarnos qué características ha de asumir? La tecnología digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones buscando fórmulas que permitan un impacto más directo en la productividad y más acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo, sin menoscabar la conciliación de vida personal y profesional. Los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitación funcional (conocimiento y saber), capacitación competencial (habilidades y destrezas) y lo que podríamos llamar “alfabetización digital” (manejo y aprovechamiento de Internet).

¿Y el directivo? ¿Ha de cambiar también el estilo de dirección? Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos estén en sintonía con su proyecto personal de desarrollo profesional. El directivo debe ser capaz de adaptarse y aprender a trabajar en un entorno mucho más abierto, donde cada miembro del equipo demanda “visibilidad”. No quieren ser número, quieren que sus logros y méritos sean visibles. Delegación, colaboración, y sobre todo muchas “dosis de generosidad” son absolutamente necesarias en el directivo actual, ya no vale el “ordeno y mando”, ahora el directivo pasa a un segundo plano y su misión es “hacer brillar a su equipo”.

En este entorno, ¿Qué características o cualidades debe poseer el nuevo directivo? Carácter positivo, energía, exigencia, humildad, empatía, resiliencia, orientación a resultados y creatividad son cualidades imprescindibles. Sin estas cualidades, será difícil retener el mejor talento en su equipo y, por consiguiente, conseguir metas y objetivos ambiciosos.

Hablemos de liderazgo. ¿Qué habilidades consideras que ha de poseer un directivo para ser un buen líder? La capacidad para delegar. Delegar no es decir a otros lo que tienen que hacer, delegar implica conocer y “manejar” muy bien las capacidades de cada miembro de tu equipo, sus motivaciones intrínsecas, para saber dar responsabilidad sobre un proyecto, reto o meta a la persona adecuada. Delegar, requiere generosidad y humildad en el reconocimiento del éxito, hacer partícipe y dar visibilidad a las personas del equipo.

En el panorama actual, ¿Qué medidas crees que pueden conducir al éxito en una organización? La organización debe trabajar en el ámbito competencial de sus empleados, siendo capaz de identificar, en tiempo real, el desarrollo que cada empleado va alcanzando. También debe ser capaz de otorgar una cierta autonomía, la capacidad de toma de decisiones que produce sensación de libertad e independencia. Y por último, debe entender el nuevo modelo de relación, generar en el empleado el sentimiento de pertenencia y de que sus logros son conocidos y reconocidos por el entorno.

Y si delegar es fundamental en los directivos de hoy, ¿Han de formarse también sus colaboradores en habilidades de dirección? Cualquier empleado debe estar preparado y adquirir las habilidades y competencias necesarias para liderar un proyecto, reto o misión dentro de su puesto de trabajo. El hecho de que cada vez se trabaje más en equipos multifuncionales y por proyectos “transversales”, hace que la definición del modelo de liderazgo sea imprescindible y “exigible” a todos los empleados de la organización.

¿Y tú? ¿Cómo afrontas los nuevos cambios?

EQUIPO DE OPEM

Un nuevo sistema de retribución flexible, la reorganización de un departamento o una reestructuración interna, cambios y más cambios, transformaciones de un entorno cada vez menos estable que genera la necesidad innegable de adaptación en cualquier organización, sea cual sea el sector al que pertenezca, si quiere lograr resultados diferentes en un entorno de crisis que amenaza con nuevos competidores. Alteraciones que se convierten en cambios que pueden afectar a todos los miembros de una organización sin importar su puesto jerárquico en la compañía. Y, como la mayoría de decisiones que afectan a más de una persona, este proceso supone una dificultad más para la organización.

Y es que, no es fácil lograr el acuerdo y la aceptación de toda una empresa, y en ocasiones se produce un fenómeno psicosocial denominado resistencia al cambio que envuelve a parte o a todo el conjunto de la misma, y que puede generar grandes problemas a nivel organizacional. Pero, ¿A qué se debe este comportamiento?

1. Cambiar no es fácil, y todo cambio puede dar lugar a sentimientos de desconfianza, duda e incertidumbre. Qué pasará después o cómo me afectará son preguntas inevitables que están presentes en cualquier proceso de cambio tanto a nivel personal como organizacional, sobre todo cuando no se sabe si ese cambio será para mejor o para peor.
2. La falta de información por parte de la dirección a sus colaboradores, se traduce en la causa mayor de la denominada resistencia al cambio. Es difícil aceptar un cambio cuando se desconoce lo que está pasando y/o las repercusiones que supondrá para nuestra persona y/o nuestro puesto de trabajo.
3. Cuando la información disponible es insuficiente, el personal puede tener una visión parcial de los cambios que van a producirse en su empresa, y la imposibilidad de predecir qué consecuencias tendrán para ellos una vez se pongan en marcha, les llevará a niveles de resistencia elevados. No conocer todos los detalles genera expectativas y predicciones equivocadas, preocupación o temor por la pérdida del trabajo, y negación absoluta al cambio.
4. A veces, la comunicación por parte de la dirección sí es la adecuada, puede ocurrir que los individuos dispongan de todas las propuestas de adaptación y/o mejora que se plantean desde la cúpula, sin embargo lo perciben por encima de sus posibilidades, dando lugar así a un estado de resistencia que se debe en gran parte a la falta de herramientas, recursos o competencias en los miembros de la organización.
5. Y no olvidemos que cada individuo es diferente, y no siempre que los empleados dispongan de toda la información y recursos suficientes para afrontar y superar los resultados, se evitará el llamado fenómeno de resistencia al cambio. En algunos casos la persona simplemente no quiere cambiar, porque no le conviene o porque le supone salir de su zona de confort.

Sea como sea, en cualquier proceso de cambio organizacional se pueden despertar sentimientos negativos, y conocer qué acciones pueden propiciarlos será de gran utilidad a la hora de plantear un nuevo procedimiento de cambio, que facilite el proceso y minimice la resistencia.

 Dánae Egea

En Estados Unidos, León Danco, considerado el principal experto en empresas familiares en Estados Unidos, opina sarcásticamente sobre los empresarios que no planifican su sucesión: “Este desastre ocurre porque el propietario de la empresa no puede enfrentarse a la realidad de que en algún momento deberá ser y será sustituido. Si el propietario de una empresa de éxito con capacidad, visión y valor para crear una empresa de la nada no tiene valor para enfrentarse a los problemas del futuro, su banquero y su abogado lo harán por él tras su funeral, cuatro coches por detrás del de las flores”.

Perder el poder es parte del sacrificio de planificar la sucesión. Los emprendedores son grandes consumidores de poder y se retroalimentan ejerciéndolo, y cambiar ese rol es muy difícil.

No delegar autoridad es la mejor forma de mantener el poder en una organización. La pérdida de control en la familia es entendida, a menudo, como una consecuencia de la pérdida de control en el día a día de la empresa. Planificar la sucesión implica que todo el mundo sabe que lo vas a dejar y ello te quita autoridad en la gestión diaria del negocio.

La pérdida de poder conlleva también una pérdida de identidad (¿Quién soy a partir de ahora?). El empresario de éxito es reconocido por todos, pero el empresario jubilado es un jubilado más. Ya no será invitado por nadie ni participará en ferias ni encuentros empresariales.

Por otra parte, los fundadores que tienen problemas con la sucesión a menudo experimentan fuertes sentimientos de rivalidad y celos hacia sus potenciales sucesores.

En definitiva, a causa de los motivos expuestos, algunos empresarios elaboran un complejo sistema que les permite boicotear el proceso de sucesión, y según la forma en que planifican su jubilación,  podemos clasificar a los empresarios en:

• Monarcas:no se marchan hasta que se ven obligados a ello.
• Generales:se marchan cuando se les obliga, pero a menudo proponen volver para solucionar los problemas de un sucesor inadecuado para la empresa.
• Embajadores:se marchan con mucho gusto y se convierten en asesores de la empresa.
• Gobernadores:dirigen durante un tiempo y luego siguen con otro proyecto.

José Manuel García

Y tú, ¿Cómo planificas tu jubilación?

En próximos post veremos Aspectos Clave y Estrategia de Actuación para “La sucesión en la empresa familiar”.

Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar.

Con frecuencia, cuando se habla de empresa familiar, se suele confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases de un legado sólido. En cambio, la sucesión comprende los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (en las estrategias, el liderazgo o las personas), lo que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también en mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.

De acuerdo con la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes 25 años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.

La mayor dificultad está en los cambios de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña” por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo de la mera sustitución de su máximo responsable, sino de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el momento del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.

Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:

1. Planificación del proceso. Debe tenerse en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
2. Preparación de los sucesores. Una vez identificados, comienza el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor.
3. Traspaso del liderazgo en la gestión. El sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
4. Jubilación. Es el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.

José Manuel García

¿Y después qué?

En el próximo post veremos Estrategias de actuación en el proceso de sucesión.

El proceso de sucesión, como cualquier proceso de cambio no es un proceso rápido.

En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. Por experiencia,  es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente, la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación.

Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:

1. El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
2. La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
3. Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
4. Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.

¿De qué estamos hablando?

 En primer lugar, hemos de partir de la idea de que la jubilación está referida a la gestión, pero no al gobierno, es decir, al traspaso de las funciones ejercidas en el día a día del negocio pero no de las responsabilidades desde su función como administrador o consejero. Es muy difícil que la jubilación sea asumida sin una alternativa. Sobre todo debemos entender que para contemplar las diferentes opciones hay que tener la jubilación planificada. Se necesita tiempo. Pero sobre todo se necesita participación e involucración de las diferentes partes.

Una fórmula mágica para la jubilación:

• Si el sucesor tiene 45 años y el sucedido 70, la capacidad de planificar la sucesión es tendente a cero; casi seguro que el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana y el padre pondrá todos los impedimentos posibles.
• Si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60, la capacidad de planificación será mucho mayor y permitirá encontrar un punto de encuentro entre ambos. Las posibilidades de convivencia generacional se incrementarán.

Por supuesto, esto no siempre se cumple en el cien por cien de los casos, pero tenemos que aceptar que en las familias empresarias los procesos tienen un momento óptimo para llevarse a cabo con los menos obstáculos posibles.

No prevenir ni planificar a tiempo los detalles y la falta de una seria reflexión compartida con todos los miembros de la familia sobre todos los aspectos de la sucesión pone en juego la continuidad de la empresa familiar y la adecuada formación de sus futuros sucesores.

José Manuel García

Cuando hablamos de formación en la empresa la primera idea que nos viene a la cabeza es un aula donde los participantes, en este caso, los empleados tratan temas relacionados con las habilidades o competencias elegidas por dicha organización para mejorar el desempeño de la empresa. Para conseguir estos objetivos es importante conocer que contamos con diferentes tipos de aprendizaje, y entre ellas la desarrollada a través de una visión diferente, el Outdoor Training.

 El outdoor training es un contexto formativo sostenido por una metodología basada en el aprendizaje mediante la observación, hacer, pensar y sentir cosas. El aprendizaje es vivencial, donde se presenta una secuencia lógica de actividades de la que se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional.

Esta actividad es llevada a cabo por personal que debe combinar la experiencia facilitadora en actividades “outdoor” con un alto contenido docente. El aprendizaje y la transferencia de conocimientos se logra a través de la experiencia en un clima distendido y en el que se combinan tanto competencias laborales como personales: competitividad, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, toma de decisiones, autoestima y autoconfianza, resolución positiva de conflictos, motivación…

 UN OUTDOOR TRAINING ES MUCHO MÁS QUE UN JUEGO, va más allá de ofrecer cursos y juegos al aire libre, lo que realmente se busca es que el trabajador sea capaz de asumir un compromiso de mejora con su empresa.

 Las actividades diseñadas parten de una planificación tomada de las necesidades detectadas dentro de una organización. El grupo deberá detectar los puntos fuertes y débiles derivados de los comportamientos de las personas y vincular estas actividades a las conductas habituales en el trabajo.

 Como todo programa de formación en la empresa, los objetivos de un Outdoor deben estar claramente definidos y alineados con la estrategia de la compañía, evaluando el momento en el cual se aplica y siendo dirigido por técnicas entrenadas para ello.

 En cuanto a las etapas a tener en cuenta en un programa de outdoor training, la primera fase se centrará en recogida de información acerca del grupo, identificando por otra parte lo que la empresa desea conseguir con dicha actividad, lo que permitirá una adecuación Outdoor Training – Necesidades de la empresa.

 Durante y después de las actividades y basándose en el aprendizaje se contemplan las siguientes etapas dentro del proceso inductivo:

•   Experimentar
•   Compartir
•   Interpretar
•   Ampliar
•   Aplicar

 Es evidente que la formación ha cambiado y evolucionado, ¿Te atreves a que tus empleados se formen de una manera diferente y divertida?

EQUIPO DE OPEM

¿Quién no ha caído en las redes de Google o Wikipedia ante el desconocimiento del significado de una palabra? Cuándo el tema en cuestión es Marketing, este fenómeno se multiplica. El motor de búsqueda se convierte en elemento indispensable para el público durante cualquier conversación, charla, clase o conferencia.

El Marketing se define como el conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la comercialización de un producto, y en esta labor, algo tan lógico como conectar con el público y transmitir el mensaje de forma clara ha pasado a otro plano. La competitividad del mercado ha asignado una nueva función a las palabras que es la de seducir al posible comprador pero además de seducir, lo que consiguen a veces es confundir al oyente.

Cada vez es más larga la lista de términos utilizada por estos profesionales, palabras específicas, en inglés y muy técnicas que conforman su discurso y en ocasiones impiden que el público “lego” pueda conectar con ellos.

Su propio nivel de experto a veces, puede dar lugar a serios problemas de entendimiento.

Pongamos algunos ejemplos de la utilización directa de términos como:

– B2B “Business to Business” y su consecuente pronunciación en inglés en lugar de explicar que se refiere al Marketing en el que una empresa vende a otra empresa y no al consumidor final.

– B2C “Business to Consumer” (del negocio al consumidor).

– Las siglas USP “Unique Selling Proposition” (en español “Propuesta Única de Venta” referido a una propuesta clara, concreta y definida en pocas palabras).

Éstos son sólo algunos de los términos que pueden poner al oyente en alerta al percibir que no tiene idea de lo que la persona que tiene delante quiere decir.

La verdad es que este “idioma diferente” o “lenguaje marketero” se plantea como una estrategia más de Marketing, dónde a través del uso de un léxico más especializado y técnico se pretende destacar un producto que logre resultar más atractivo para los consumidores. Emails (correo electrónico), SEO (Posicionamiento en buscadores) o Benchmarking (Proceso por el cual se observa qué hace la competencia y cómo lo hace), son algunos de los términos más integrados hoy día en nuestro repertorio, pero a medida que el mundo se familiariza con estas nuevas palabras debemos ser cautelosos y formar a nuestros oyentes para que puedan evolucionar, aprender y desarrollar sus capacidades comunicativas en base a los nuevos glosarios del nuevo diccionario.

 ¿Cómo afrontarías tú una reunión como la que aparece en el siguiente video?

https://www.youtube.com/watch?v=_tP1imBbOPM

En las próximas publicaciones sobre esta temática, incluiremos algunos consejos y glosarios de la mano de una excelente colaboradora en el área de formación como es Raquel Ayestarán, experta Consultora en Estrategias de Marketing.

   Dánae Egea

El panorama económico actual trasciende a su campo, y en un entorno poco predecible acaba generando consecuencias en todos los ámbitos de la sociedad. Estos cambios han afectado al entorno empresarial que para sobrevivir demanda líderes y directivos con una nueva visión más flexible y colaborativa.

Los avances en tecnología y comunicación no solo han transformado el nivel competencial de los candidatos, sino que han dado lugar a una nueva forma de relación entre las personas, lo que se ha visto reflejado también en el mundo de la empresa. Ahora, predominan estructuras cada vez más planas donde ese jefe anónimo que solo se relacionaba con los altos niveles de la jerarquía es más cercano y “amigable” con sus colaboradores.

Los directivos de hoy saben que la competitividad también es mucho mayor ahora, que el mercado es más cambiante y que marcar la diferencia es cada vez más difícil. Las empresas no solo buscan talento, sino que quieren retener ese talento. Pero el talento no solo se paga con dinero. Los nuevos candidatos y colaboradores son más exigentes y quieren que se tengan en cuenta también sus motivaciones.

Ya,  en su estudio Increasing the ‘meaning quotient’ of work, la consultora McKinsey identificó tres condiciones que estimulaban la productividad en el ambiente laboral: El coeficiente intelectual,  el emocional y el de significado que puede proporcionar el lugar de trabajo. Algo acorde al concepto de motivación intrínseca  definido por el autor Daniel Pink (1) con componentes de:

1. Autonomía (tener control).
2. Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal).
3. Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande).

Lo anterior nos lleva a destacar la necesidad, por parte del directivo de hoy, de encontrar un equilibrio entre sus necesidades como directivo y las de sus colaboradores si quiere retenerlos y mejorar su productividad.

Un conjunto de ajustes en el entorno, las organizaciones y las personas que han determinado la evolución hacia estilos de liderazgo más participativos y menos autoritarios asumiendo un nuevo enfoque donde el empleado es la fuente de valor más preciada que tiene la organización y entendiendo que si éstos son reconocidos y compensados adecuadamente facilitando su sentimiento de pertenencia en la organización, la productividad también alcanzará entonces mayores niveles.

Por ello, en el nuevo entorno empresarial el jefe orienta en lugar de exigir y delega en sus trabajadores. Pero para delegar hay que poder confiar, y tener certeza de que el trabajo que dejas en manos de otra persona va a ser resuelto de la manera más eficaz posible. Es por ello, que el nuevo jefe invierte en formación y desarrollo de sus equipos para asegurar que sus colaboradores tienen las competencias necesarias para afrontar los nuevos retos a los que tienen que enfrentarse.

Si los jefes y directivos son capaces de entender que la formación ayuda a las empresas a incrementar su competitividad y productividad, desarrollando las competencias y cualificaciones de sus colaboradores, significará que entienden el valor que aporta cada uno de los miembros a la organización, y no tendrán ningún inconveniente en delegar en ellos cualquier asunto de importancia para el bien de su negocio.

Al final se trata de que los líderes busquen un nuevo equilibrio entre la estrategia de la organización y la de las personas para alcanzar objetivos a largo plazo y mejorar el “engagement” necesario.

(1) Pink H. D. (2010). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Editorial: Gestión 2000.

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